Im Buch "the lean entrepreneur" wird eine schöne Liste an Indikatoren vorgestellt, die helfen sollen zwischen inkrementelle und disruptive Innovationen zu unterscheiden:

 

Inkrementelle Innovation Disruptive Innovation
Das Problem ist wohl verstanden Das Problem ist noch unverstanden
Es ist bereits ein Markt vorhanden Neuer Markt

Durch die Innovation wird die Performance erhöht, Kosten
reduziert oder inkrementelle Änderungen vorgenommen

Durch die Innovation treten dramatische Veränderungen auf
Innovation ist für Kunden glaubwürdig Kunden wissen nicht, ob die Innovation "fruchtet"
Kalkulierbarer Markt Unkalkulierbarer Markt
Traditionelle Geschäftsmethoden sind ausreichend Herkömmliche Geschäftsmodelle funktionieren nicht

In einem TED-Vortrag (http://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify) stellt Herr Morieux sehr anschaulich dar, wie viel von der Komplexität, und damit einhergehend eine Überforderung der Mitarbeiter, mit der Unternehmen zu kämpfen haben, hausgemacht und kontraproduktiv ist.

Er behauptet, dass die Grundursache in der Anwendung von veralteten Managementprinzipien liegt nämlich, dass unser Management auf zwei Hauptsäulen aufbaut: das "harte", Struktur, Prozesse, Systeme und das "weiche", Gefühle, Empfindungen, zwischenmenschliche Beziehungen, Charaktere, Persönlichkeiten.

Immer, wenn ein Unternehmen sich "optimieren" will, werden einer oder beide der Säulen verändert und optimiert.

Entweder werden auf der harten Seite neue Strukturen und Zwischenebenen eingeführt, um neuen, veränderten Anforderungen gerecht zu werden. Oder es wird auf der weichen Seite gearbeitet, damit die Mitarbeiter sich mehr mögen und so besser kooperieren.

Durch die Veränderung auf der harten Seite entstehen neue funktionale Ebenen, neue Schnittstellen, die dazu führen, dass die Komplexität ansteigt, ohne dass ein wirklicher, merklicher Effekt eintritt.

Die Veränderungen auf der weichen Seite führen dazu, dass Redundanzen aufgebaut werden, um (Ressourcen-)Konflikte aus dem Weg zu gehen. Diese Redundanzen führen wiederum zu mehr Komplexität.

Als Lösung führt er sechs Regeln auf, die die Komplexität in der Organisation reduzieren sollen:

 6 rules for smat simlicity

Quelle: http://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify

 

Die, von ihm vorgeschlagenen Regeln sind folgende:

  1. Verstehen Sie, was Ihre Kollegen tun. Worin besteht ihre Arbeit eigentlich? Wir müssen das Boxen-System überwinden, die Tätigkeitsbeschreibungen müssen über ihren "Container" hinaus reichen, um den Kern zu erfassen.
  2. Integrierer müssen mehr Macht erhalten. Integrierer sind keine Verbindungsbüros, es sind Manager, die es schon gibt und die sie stärken, damit sie Macht haben und daran interessiert sind, dass andere sich gegenseitig helfen. Wie können sie diese Manager zu Integrierern werden lassen? Indem sie Zwischenstufen abschaffen. Gibt es zu viele Zwischenstufen, entfernen sich die Menschen zu sehr von der Tätigkeit, deshalb brauchen sie dann KPIs, Matrix, weniger Zwischenvertreter.
  3. Wir müssen die Qualität der Macht verbessern, damit jeder dazu ermächtigt wird, sein Urteilsvermögen, seine Intelligenz einzusetzen. Man muss den Menschen mehr Spielraum geben, damit sie eine kritische Masse an Karten haben und es riskieren miteinander zu arbeiten und die Isolation aufgeben. Sonst werden sie sich zurückziehen, innerlich kündigen.
  4. Wir können den Schatten der Zukunft vergrößern. Feedbackschleifen kreieren, die die Menschen den Konsequenzen ihrer Taten aussetzen.
  5. Wir müssen auch die Gegenseitigkeit fördern, indem wir die Puffer beseitigen, die uns selbstgenügsam machen. Wenn man diese Puffer beseitigt, halten Sie mich an der Nase, ich Sie am Ohr. Wir arbeiten miteinander.
  6. Wir müssen die, die miteinander arbeiten, belohnen und die, die es nicht tun, rügen.

In diesem Vortrag war noch eine sehr bemerkenswerte Aussage, die ich hier gerne erwähnen will:

Morieux sprach von einem Kulturwandel in Zusammenhang mit der Fehlerkultur. Er sprach davon, dass bei LEGO eine Kultur implementiert wurde, in der nicht Fehler bestraft und sanktioniert werden, sondern fehlende Kooperationsbereitschaft: Diejenigen die nicht bereit sind zu helfen und Hilfe zu holen, werden bestraft und nicht diejenigen die Fehler machen.

What's the secret to unlocking the creativity hidden inside your daily work, and giving every great idea a chance? Harvard professor Linda Hill, co-author of "Collective Genius," has studied some of the world's most creative companies to come up with a set of tools and tactics to keep great ideas flowing — from everyone in the company, not just the designated "creatives."

 

 

Die wichtigste Aussage hier für mich war die Beschreibung, wie wirklich innovationsfördernde Umgebungen aufgebaut sein sollten:

 

"We found that innovative organizations are communities that have three capabilities: creative abrasion, creative agility and creative resolution. Creative abrasion is about being able to create a marketplace of ideas through debate and discourse.
In innovative organizations, they amplify differences,they don't minimize them.
Eigenschaften innovativer Organisationen
Creative abrasion is not about brainstorming, where people suspend their judgment. No, they know how to have very heated but constructive arguments to create a portfolio of alternatives.
Individuals in innovative organizations learn how to inquire, they learn how to actively listen, but guess what? They also learn how to advocate for their point of view. They understand that innovation rarely happens unless you have both diversity and conflict.
Creative agility is about being able to test and refine that portfolio of ideas through quick pursuit, reflection and adjustment.
It's about discovery-driven learning where you act, as opposed to plan, your way to the future. It's about design thinking where you have that interesting combination of the scientific method and the artistic process. It's about running a series of experiments, and not a series of pilots.
Experiments are usually about learning. When you get a negative outcome, you're still really learning something that you need to know. Pilots are often about being right. When they don't work, someone or something is to blame.
The final capability is creative resolution. This is about doing decision making in a way that you can actually combine even opposing ideas to reconfigure them in new combinations to produce a solution that is new and useful.
When you look at innovative organizations, they never go along to get along. They don't compromise. They don't let one group or one individual dominate, even if it's the boss, even if it's the expert. Instead, they have developed a rather patient and more inclusive decision making process that allows for both/and solutions to arise and not simply either/or solutions. These three capabilities are why we see that Pixar is able to do what it does."

What if your job didn’t control your life? Brazilian CEO Ricardo Semler practices a radical form of corporate democracy, rethinking everything from board meetings to how workers report their vacation days (they don’t have to). It’s a vision that rewards the wisdom of workers, promotes work-life balance — and leads to some deep insight on what work, and life, is really all about. Bonus question: What if schools were like this too?

 

Das Video beschreibt, wie disruptive Innovationen funktionieren:

 

 

Damit auch etablierte Unternehmen disruptive Innovationen hervorbringen können, werden im Beitrag vier Handlungsfelder benannt:

  1. Das Projekt soll als ein separates Einheit außerhalb des Systems behandelt werden.
  2. Das Unternehmen soll sich fragen, was für ein Problem des Kunden adressiert und gelöst werden soll? Also ein klares Verständnis über "job to be done" vorhanden sein.
  3. Kundensegmente sollen anhand der zu lösende Problemstellungen und nicht anhand von Produktsegmente, Marktgrößen, demographische Merkmale usw. aufgestellt werden
  4. Es sollen low-cost Lösungen angeboten werden