In einem TED-Vortrag (http://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify) stellt Herr Morieux sehr anschaulich dar, wie viel von der Komplexität, und damit einhergehend eine Überforderung der Mitarbeiter, mit der Unternehmen zu kämpfen haben, hausgemacht und kontraproduktiv ist.

Er behauptet, dass die Grundursache in der Anwendung von veralteten Managementprinzipien liegt nämlich, dass unser Management auf zwei Hauptsäulen aufbaut: das "harte", Struktur, Prozesse, Systeme und das "weiche", Gefühle, Empfindungen, zwischenmenschliche Beziehungen, Charaktere, Persönlichkeiten.

Immer, wenn ein Unternehmen sich "optimieren" will, werden einer oder beide der Säulen verändert und optimiert.

Entweder werden auf der harten Seite neue Strukturen und Zwischenebenen eingeführt, um neuen, veränderten Anforderungen gerecht zu werden. Oder es wird auf der weichen Seite gearbeitet, damit die Mitarbeiter sich mehr mögen und so besser kooperieren.

Durch die Veränderung auf der harten Seite entstehen neue funktionale Ebenen, neue Schnittstellen, die dazu führen, dass die Komplexität ansteigt, ohne dass ein wirklicher, merklicher Effekt eintritt.

Die Veränderungen auf der weichen Seite führen dazu, dass Redundanzen aufgebaut werden, um (Ressourcen-)Konflikte aus dem Weg zu gehen. Diese Redundanzen führen wiederum zu mehr Komplexität.

Als Lösung führt er sechs Regeln auf, die die Komplexität in der Organisation reduzieren sollen:

 6 rules for smat simlicity

Quelle: http://www.ted.com/talks/yves_morieux_as_work_gets_more_complex_6_rules_to_simplify

 

Die, von ihm vorgeschlagenen Regeln sind folgende:

  1. Verstehen Sie, was Ihre Kollegen tun. Worin besteht ihre Arbeit eigentlich? Wir müssen das Boxen-System überwinden, die Tätigkeitsbeschreibungen müssen über ihren "Container" hinaus reichen, um den Kern zu erfassen.
  2. Integrierer müssen mehr Macht erhalten. Integrierer sind keine Verbindungsbüros, es sind Manager, die es schon gibt und die sie stärken, damit sie Macht haben und daran interessiert sind, dass andere sich gegenseitig helfen. Wie können sie diese Manager zu Integrierern werden lassen? Indem sie Zwischenstufen abschaffen. Gibt es zu viele Zwischenstufen, entfernen sich die Menschen zu sehr von der Tätigkeit, deshalb brauchen sie dann KPIs, Matrix, weniger Zwischenvertreter.
  3. Wir müssen die Qualität der Macht verbessern, damit jeder dazu ermächtigt wird, sein Urteilsvermögen, seine Intelligenz einzusetzen. Man muss den Menschen mehr Spielraum geben, damit sie eine kritische Masse an Karten haben und es riskieren miteinander zu arbeiten und die Isolation aufgeben. Sonst werden sie sich zurückziehen, innerlich kündigen.
  4. Wir können den Schatten der Zukunft vergrößern. Feedbackschleifen kreieren, die die Menschen den Konsequenzen ihrer Taten aussetzen.
  5. Wir müssen auch die Gegenseitigkeit fördern, indem wir die Puffer beseitigen, die uns selbstgenügsam machen. Wenn man diese Puffer beseitigt, halten Sie mich an der Nase, ich Sie am Ohr. Wir arbeiten miteinander.
  6. Wir müssen die, die miteinander arbeiten, belohnen und die, die es nicht tun, rügen.

In diesem Vortrag war noch eine sehr bemerkenswerte Aussage, die ich hier gerne erwähnen will:

Morieux sprach von einem Kulturwandel in Zusammenhang mit der Fehlerkultur. Er sprach davon, dass bei LEGO eine Kultur implementiert wurde, in der nicht Fehler bestraft und sanktioniert werden, sondern fehlende Kooperationsbereitschaft: Diejenigen die nicht bereit sind zu helfen und Hilfe zu holen, werden bestraft und nicht diejenigen die Fehler machen.